我司近期坚持树立客户至上，微笑服务理念，正是以客户为中心的切实展现。以客户为中心即是想客户之所想，做好客户服务为目标。我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。我们要真心完成每一个环节的服务，真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的来源。我们要不断寻求品质和服务的提升，从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的感觉，而这些也会带来源源不断的财富和更多的客户。

二、《以奋斗者为本》的基本要点是：

第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。

第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。

第三，华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。华为通过什么来号召员工奋斗呢?不是什么主义，也不是为了什么梦，是为了让员工和他的家人过体面生活。

第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。

第六，“以奋斗者为本”一定要有制度保障。以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。员工向雷锋学习，让他不吃亏;干部要向焦裕禄学习，但给你足够的激励，创造足够的条件，让优秀的人才发挥作用，最终又不让焦裕禄得肺癌。

第七，“以奋斗者为本”在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。缩小差距是鼓励了懒惰者，只有拉开差距才能鼓励奋斗者，所以华为强调这样的理念，让3个人拿4个人的钱，这3个人的积极性被调动起来，最终干了5个人的活;假如反过来，4个人拿3个人的钱，最终却只干了2个人的活，那激励就没意义了。

第八，干部提拔也要向奋斗者倾斜，突出贡献者超级提拔。

我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗;要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。企业的灵魂是核心价值观，企业核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存和发展，一个共同特点是，核心价值观渗透在企业经营发展全过程中，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规则、制度文化和机制，从而形成企业的核心竞争力。

一切的服务均来自于对本职工作的付出和认真对待，没有了奋斗者的价值体现，所谓的优质服务只是纸上谈兵，不可能可持续的推广和发扬。而有了优质的客户服务，保证了越来越多的客户，企业的收获利润自然体现在我们个人待遇和职位的升迁上来。所以我认为两者相辅相成，相互关联。只有让大家把工作从一点一滴做起，通过加强学习提高业务技能、强化基础理论、完善操作流程，完善规章制度，不断提高人员的责任意识和集体荣誉感，形成一切为了客户、一切想着客户，一切为客户着想的良好氛围。将客户的利益和感受做换位思考、将心比心，才能使我们企业长期可持续发展，才能保持中石化保持全球领先能源企业。

以心为本读后感篇2

?以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。

追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。

以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的`奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。

华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。

华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。

以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。任正非说：“你是奋斗者，就给你股票，给你奖金，我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗。如果这样，价值观就倒退了。”

以奋斗者为本，不是忽悠人或做虚功，而是实打实的掷地有声，得到了国内外不少知名企业的学习和借鉴，已然成为了一种企业特色文化和主流文化。我在想，“以奋斗者为本”的企业文化，可否嫁接到检察文化中来，成为检察文化的组成部分？企业的服务对象是消费者，目标是让消费者获得更多的合理价值。检察机关的服务对象是人民群众，目标是认人民群众满意，让人民群众有更多的获得感。而要实现这个奋斗目标，每一个检察人都是奋斗者。

当今社会，绝大多数人什么都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺车、不缺体面的生活，也不缺健康体魄，但很多人都缺一样东西，即：精神。

缺乏精神上的奋斗，工作就干不好。比如我们的办案质量，每次检查，都差强人意，且基本都是一些细节上的瑕疵。完善细节，本不要花多少体力，主要还是精神上的懈怠。比起身体上的懒，精神上的懈怠更致命，这是所有问题的根结。

要让每个同志都成为身体和精神上的奋斗者，我想这既有组织上的原因，也有个人因素在里面。组织上除加强教育帮助外，还要为同志们创造更好的平台，让同志们无后顾之忧，让所有人都能轻装上阵，要“以奋斗者为本”来设立更科学的激励机制。同时，个人更要注重陶冶情操，以奉献为已任，真正做到不忘初心，树立全心全意为人民服务的宗旨，只有这样才能得到精神上的升华。

凡事，说起来易，做起来难。我们仍然任重道远。正所谓：“人生不如意事十之八九”。人生中，困难和压力是常态，幸福只是短暂的，但我们要有勇气，优雅地面对困难和压力。

以心为本读后感篇3

常常惊叹于一个公司的强大、一个人的成功，但惊叹过后除了继续享受着他们给带来的生活便利，却很少思考他们成功的原因。其实他们也是从“小白”开始创业，他们的公司也经历过寒冬，但是他们都能够打破僵局，通过改革破茧成蝶，使公司越发强大。

华为就是这样的例子。

接触华为源于华为智能手机，之后了解到华为“麒麟”芯片可以和苹果、三星等科技强企三足鼎立，进而又了解了任正非这个充满传奇色彩的人。而当我读过《以奋斗者为本》这本书时，才真正开启了对于华为公司的认知。

这本书以华为基本法为基础，结合各种讲话纪要汇编而成。书中的每一条经验都是华为发展道路上总结的精华，华为说：以奋斗者为本，就是在说以劳动者和投资者为本，他们都是为华为努力奋斗的人。什么是奋斗?能够为客户创造价值就是奋斗。是的，华为重视客户，华为说，天底下唯一能给华为钱的只有客户，企业要活下去就得为客户服务，所以华为把活下去作为企业发展的硬道理，把为客户服务作为公司的发展方向。

华为找到了发展方向，不断升华人力资源管理体系。在任正非的眼中，企业的良性发展管理第一技术第二，只要有一流的管理，即使技术二流也会进步。华为希望自己的管理模式能够推动员工对工作的积极性，能将管理应用到管理上，能区分和优化人才，充分调动华为十几万员工的力量，使华为所有员工能够做到力出一孔、利出一孔。当员工把力量集中在华为、全部获利在华为的时候，那该有怎样的凝聚力?

华为的发展并不是几段文字能够概括，华为的精华也不是一本书能够读懂。事实上任何公司的生存都有值得深思的道理和值得学习的精华，凯嘉集团(义棠煤业)的发展就有着七十年的风雨历程。读这本书，更多的是学会汲取华为先进管理办法，因地制宜，取长补短。华为公司重视员工的贡献，而我们凯嘉集团也是如此。作为普通的凯嘉员工，我们有责任、有义务为凯嘉的发展做出贡献。做为凯嘉年轻力量的一员，我们更应该发挥自己年轻人的朝气，将新思想、新思路、新风貌展现给集团，像华为一样，用新鲜血液打破公司固有的平衡，新员工老员工相互激励向上发展，达到华为的新高度。

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”作为基层人员，我们的努力只有在基层开始沉淀，才有被认知的一天。从小事锤炼自己，加强“知本主义”的观念，调整心态，共同奋斗，让自己大有可为!

以心为本读后感篇4

转眼间加入易流gps这个大家庭已经有一个多月，下市场也有二十六天了。在加入易流做销售前，自己认为自己是应该做好了心理准备，在进入易流经过三周的培训后，更是自信满满。随着深入市场，每每遭到顾客拒绝后，站在骄阳似火的马路边，总是有些泄气，自己也懂自我鼓励自我暗示，可是瞬间振作后剩下的还是迷茫。

最近公司组织我们学习张总的名为《以奋斗者为本》的文章，初看的时候，感到一阵欣慰，因为突然发现我身边还有200多位同事在一起奋斗，同样每天都会克服各种困难，只是自己因一时的小困难把自己陷入死角，看到的只是眼前的一片云彩。正如培训的时候尹经理跟我们强调的，被拒绝，是每个业务员都会经历的一个过程，心态一定要放平。当再细读文章的时候，特别是文章第三段的几个问题时，我突然回想起我当初选择做销售时经常问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当初自己给自己的答案也很简单：有挑战，回报丰厚。现在发现，想法太简单了，为了工作而工作，并没有思考如何去工作！要想得到丰厚的回报，那就得付出，就得奋斗。可能大家都有这样的感觉，每当说起奋斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是思想上的一个区别。

而张总在文章中对奋斗者的阐述同时也让我明白，丰厚的回报是奋斗的回馈品，前提是我们要“一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献”，“能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值”。这些都是我们奋斗的目标。

再说回来，我下市场的时间不到一个月，很多次我在给客户宣传我们公司的产品和服务时都会说“我们是货运gps的第一品牌”、“质量好服务好”，客户每次都会反问我，你们的服务好在哪里？很多时候，客户就是我们最好的老师，因为他们会逼着我们去思考去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来回答客户时，有些客户会不依：“现在的gps硬件上都差不多，功能你有的人家也有，凭啥说你服务好？”此时的我确实不知道怎么去回答这个问题，这个问题也一直压在我心里，读了张总的这篇文章，我想我明白了我回答不出来的原因，服务是一个抽象的东西，没有标准去衡量它的好坏，只有在比较中才有好与坏，这个就需要客户自己在比较中去感知去体会。要想让顾客认可我们易流gps的服务，这就需要我们积极的去参与竞争和创新。尤其是我们业务员站在公司第一线，更应该有责任有义务主动去做好服务，对于不同的客户，用心做好个性化和细微化的服务，公司产品和服务的口碑那就是最好的答案！

以心为本读后感篇5

华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？

这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

1988年华为成立，起初只是代理香港企业的模拟交换机，没有自己的产品、技术，20xx年华为销售额2882亿人民币，全球百大品牌排行榜排名第94位，《财富》世界500强中华为排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驱使华为快速、健康成长，读了《以奋斗者为本》后，我认为除了“狼”性的竞争能力，华为的企业文化是经营管理的“魂”,是文化推动了华为管理能力的改进与提高。

从华为成长的历程看，初期华为依靠的是成本的优势，在20xx年以后华为成长的过程中其管理机制始终是靠文化来推动，华为的企业文化成为公司管理能力、机制运转提升产生效力的润滑剂，华为的管理者都认同华为企业文化，并实事求是地运用文化建设来推动、改善华为管理，最终促使华为成长为一家世界级的企业。

?以奋斗者为本》4.5.2写到“企业间的竞争，说穿了就是管理竞争”.华为与爱立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看谁能多活一口气。

那么南方中集与区域内的同行业，新华昌、马士基比什么？比效率、比成本，同时更要比安全管理水平的高低。作为制造型企业，一切生产经营活动的前提和基础是安全。()要保证安全经营，需要我们对安全底线的坚持、需要对违章事件说“不”的坚持。因此不能、不敢拉下情面进行安全管理，则南方中集的安全文化无法建立。此外在安全管理上我们各级干部要敢于坚持原则、敢于管理，敢碰后进员工，以公司利益为重，唯有如此公司的安全管理机制的运转才是有效的，在安全管理的竞争上，在生产经营的基础上，我们才能战胜同行业的竞争对手！

?以奋斗者为本》4.4.3中写道“在不断改良中前进。变革本身是不可能停止的，……，优中选优是不正确的，因为我们不知最优在什么地方，我们需要的是实用。（来源：任正非与ifs项目组及财经体系员工座谈纪要，20xx）。”这是华为管理者面对变革的正确态度。

20xx年中集导入丰田精益安全体系，初期基本照搬了丰田公司现场执行的全部活动与制度体系，怀揣对新事物的好奇，各企业都推行了这套体系的建设，精益安全体系对于各公司安全管理能力的提升有一定的促进作用。但随着推行过程中问题的逐渐暴露，出现了否定精益安全的声音，我们应该如何对待变革，我想我们需要的是学习华为对待变革的态度，我们应该不断优化完善精益安全体系，促进精益安全体系的落地、运行，确保公司顺应企业发展需要，提升安全管理的水平。

精益安全体系的问题与落地，需要我们直面精益安全推动的问题。现场一日安全员活动“形式化”严重，检查记录表中每项检查的结果都符合要求，但现场真的都符合要求吗？危险隐患提案活动是否应该对每个现场员工提出隐患的数量设定标准？生产线12小时连续生产，一线员工是否有时间进行安全检查？是否能够提出并有足够的资源完成隐患整改？安全管理板的内容是否都是有用的信息？

以上活动需要考虑现场的实际情况，并进行必要的改变，调整不切实际的要求，这是检查各级安全管理者对待公司安全管理变革是否有正确态度的试金石。同时精益安全的制度、活动需要在现场认真试行，推进过程中及时调整活动方式，与员工达成活动开展共识。经过实践检验的变革才是正确的变革，在现场可以真正运行的改善才是真改善！

以心为本读后感篇6

?以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。

我是一个hr初学者，很多事情还处在入门阶段。通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。

我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。企业的最低纲领是什么?是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。

然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。现在很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么?倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的'利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的;相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。

我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来?客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也可以想想，我们的客户有哪些?老板，他发给我们工资，是我们的客户;同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户;作为外界的客户就更不用说了。我们可以找到我们的客户，研究他们的需求，给到他们想要的，达到我们自己的成功。切记不可闭门造车。就如，猫以为鱼很好吃，很美味，就请她的朋友小狗来吃，可是小狗喜欢吃骨头啊，他不需要鱼啊。所以这个时候，我们应该先明确对方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一个自认为很好的东西。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。这也是管理第一、技术第二的一个体现。

谈到管理第一，那么管理的最高境界在哪里?老子说过：“无为而无不为”，其实就是无为而治。摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖，人为的制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理，也就做到了管理的自由。

这本书的精髓需要我们细细品味，远不是我三言两语就能描述的完的。这只是我一些粗浅的感受，相信在不同的时期再去重新阅读，会有不同的体会。在未达到一个层次之前，提前掌握这个层次的理念，虽不能完全体会，但可开阔眼界，树立正确的管理理念，这本身也是一种启发。正所谓：仰望星空，脚踏实地，朋友们，加油!王倩，加油!

以心为本读后感篇7

用了近一周的时间读完《以奋斗者为本》一书，感觉意犹未尽，深深思考之后不由得发自内心感叹：华为，真厉害！全书字里行间，都深深浸润着华为文化昂扬向上的企业精神和良好的制约机制。毫无疑问，本书的每个篇章每个段落都是极富哲理的美文佳段。读罢，让人遐想。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。全书充满了正能量，紧紧围绕着“价值创造”和“队伍建设”两大方面进行阐述和剖析，为中国企业管理提供了非常具有价值的参考。

最吸引人的是，华为为什么倡导“以奋斗者为本”？通过细细品读，逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人拼搏的奋斗史，华为大厦的建造需要的是一批能进行艰苦付出与努力的奋斗者。也可以这么说，华为的成功归根结底就是培育人、锻造人的成功，它通过不断开发员工的潜能、不断整合资源、将优势发挥到极致，并大力进行文化宣导和运用激励手段，促使员工努力向上、以奋斗为荣。下面，我结合学习并围绕“以奋斗者为本”的主题谈谈自己的几点心得体会。

首先，华为“以奋斗者为本”的五个基本落脚点

通过阅读学习，华为“以奋斗者为本”的基本点主要有：

第一，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；

第二，企业人力资源管理和干部管理的制度、政策都是以奋斗者为中心制定的；

第三，以奋斗者为本一定要有制度保障，核心价值观中明确“不让雷锋吃亏”，坚持利出一孔的原则；

第四，以奋斗者为本在价值分配方面向奋斗者、贡献者倾斜；

第五，在发展机会的分配上要向奋斗者和成功团队倾斜。

?以奋斗者为本》一书，可以说通篇都在围绕这五个基本点来开展论述。

其次，明确什么是“奋斗者”

在华为，“奋斗”就是“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。”“奋斗这个词的含义很丰富，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，它把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担承担风险和责任”。任正非强调公司价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水，激励优秀员工，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。由此可见，华为对奋斗者的界定基本是建立在绩效基础上的。通过对阅读《以奋斗者为本》一书，深深感受到华为的“奋斗者”，必须具备忠诚华为的核心价值观；具有吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后的精神；坚持开放与包容；善于解剖与批判等诸多特质。通过对华为“奋斗者”的研究，更多感悟是，奋斗的核心就是要创造价值，这和我们集团倡导的业绩就是尊严有异曲同工之妙。

第三，怎样才能成为奋斗者

如何才能成为真正的奋斗者呢，关键要看是否具备奋斗者的基本特征，《以奋斗者为本》一书中有很好的阐释，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素质，具有不屈不挠，群体奋斗，敢于承担责任的精神。

“狼性”，狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，如果要想让获取更大的成功，要想企业在商界立于不败之地，我们就必须要保持敏锐的嗅觉，嗅到最前沿的知识，嗅到最新的技术，嗅到最具潜力的市场，同时要敢于承担责任、善于融入团队。《以奋斗者为本》一书中的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”等精彩的名言警语，对于鞭策员工成为奋斗者有很多的启发。

第四，如何激励奋斗者

华为是如何激励奋斗者的呢？

一是建立了价值评价与分配体制，价值创造和价值分配形成良性的利益驱动机制。工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。在此机制下，能者上，庸者下，工资能升能降，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。

二是推行了干部选拔、配备、使用和管理机制。

最让人深受启迪的是华为选拔干部“三优先”原则：“优先从成功团队中选拔干部”“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”和“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”。

通过这三个优先，不断激活组织与干部体制，培养了一批能打大仗、恶仗和苦仗的干部。华为通过以上对奋斗者的种种激励措施，激发了员工积极向上、不断追求价值的斗志。

通过阅读学习，我更加深刻地体会到，“以奋斗者为本”作为华为核心价值观的重要组成部分，对于华为来说是多么的至关重要，华为公司之所以受人尊重，就是因为他不断地颠覆和超越自我，不断地强化“以奋斗者为本”的核心理念。这是一本非常具有阅读价值的书籍，它不仅让我们领会到华为公司的内在价值，也让我们深刻认识到让华为不懈驱动的奋斗者的力量！

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